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1999年，浙江省杭州市在全国率先实施公办学校集团化办学，迄今已有20余年。拱墅区同步推进名校集团化工作，经历了名校集团化的哪些发展历程？在推进区域教育优质均衡发展中，名校集团化有哪些问题？实践中又有哪些思考与创新？通过对拱墅区名校集团化的案例透视，能为区域名校集团化提供一些更好的经验借鉴。

区域名校集团化实践路径

1.0版本：“名校+”四种模式孵化。名校集团化建设初期，为推进区域教育的优质均衡发展，以一个或几个优质学校通过以强扶弱或优势互补的方式，在行政推动下契约式地组成新学校组织形态。拱墅区在实践的基础上，采取多种名校集团发展形式：一是“名校+新校”模式，由公办优质学校领办新建学校组建集团。集团内统一管理，通过管理重构、资源重组、教师干部互相流动、统一考核奖惩等实行一体化办学，带动名校集团整体发展。卖鱼桥小学教育集团领办星澜小学、文津小学，形成了区域优质资源的新扩张。二是“名校+普校”模式，由优质学校领办普通学校组建集团。集团内通过共享、重组，建立管理互通、师资互派、研训联动、质量同进的紧密型协作关系，提升整体办学水平。在办学过程中，注重继承和弘扬普校办学特色，促进集团成员校之间错位发展和特色发展。拱墅区教师进修学校教育集团领办小河小学，带动普校的错位新发展。三是“民办+公办”模式，由“民办名校”领办、托管公办新校和普校组建教育集团，“民办名校”以输出教育理念、文化价值、办学经验为主，在管理、师资等方面开展多层次和全方位合作，形成公办民办协同发展局面。民办文澜中学教育集团领办公办文澜小学，输出理念和品牌，得到百姓夸赞。四是“引进+本土”模式，充分发挥引进的国内知名学校的品牌优势，领办本土学校组建教育集团，实现引进名校与本土学校在品牌共享、管理共通、师资共育等方面的深度合作。上海世界外国语教育集团领办杭州上海世界外国语小学，在杭城刮起一股“海派风”。同时与高校和科研机构加大合作力度，对名校集团化的课程改革、教师培养、国际化、信息化等方面深入研究，不断拉高名校集团化发展的标杆。

2.0版本：学校发展群抱团图强。在区域教育优质均衡发展中，要实现高位持续发展，促进优质资源再造，使名校带弱校，弱校变强校，促进优质资源快速扩展，满足群众“上好学”的需求。2014年，由拱墅区教育行政部门发起，以学校自主参与、平等组合、鼓励个性、捆绑考核为原则的“学校发展群”出现了，名校集团化建设迎来具有地域特色的新契机。在群方案共商、群资源共享、群活动共参的体系下，充分发挥群主名校的辐射作用，带动群内学校共同发展。区域10个学校发展群都有各自领导小组，由群内各个学校的校长组成，群内的重大事务经领导小组讨论决定后实施，实现共治共享。学校发展群版本的名校集团化，将区域教研的重心降低为“群教研”，每个群物色高水平教师担任兼职教研员，区域教研员则成为群教研活动的引领者。协作发展成为该阶段名校集团化的突出标记。“华文长康”学校发展群由华东师大杭州附校带领文晖中学、长阳中学、康桥中学组成。在青年教师培养上，华东师大杭州附校发挥领头雁作用，制定完善的群本教研体系，带领青年教师决战高效课堂，磨砺青年教师的课堂技能，有效提升各校的教学质量和教师水平。

3.0版本：“双名工程”凸显品牌。进入新时代，拱墅教育成为全国基础教育基本优质均衡区，迈向更高水平的区域教育优质均衡、实现“公平而有质量”教育目标已成为新课题。2018年，为进一步深化名校集团化发展战略，发挥优质教育资源的辐射功能，以凸显名校品牌建设，让百姓在家门口享受优质教育资源，更具时代获得感的“双名工程”3.0版启动。一是“名校引领计划”，在原有名校集团化建设成果“十大基础教育名校集团”的引领下，强力推动优质教育资源向区域北部新区辐射。在区域北部新建学校中实施“名校引领计划”建设，输出先进的办学理念、成功的管理模式、有效的课堂教学、优质的师资团队，带动区域北部学校高起点、高水平建设与发展。育才中学教育集团的新校育才登云小学“品牌亮灯”成为“名校引领计划”标志性行动。随后，区域内“十大基础教育名校集团”及其领办学校全部亮出品牌、亮出理念。百姓对20年来名校集团化建设有了直观的感受，同时能深切感受到家门口好学校越办越多。二是“名校培育计划”，重点提升区域南部百姓家门口普通学校的办学水平。以优质学校创建为主，在多法人学校章程的架构下，进一步彰显办学特色，提高教育质量，实现区域优质教育资源最大化。德胜小学教育集团接管大关南苑老小区内腾空校舍，扩大名校集团影响力，百姓家门口的“名校培育计划”实现纵深发展。

区域名校集团化问题分析

集团化校际黏合度不够。区域名校集团办学模式不一，名校集团历史成因多样，造成名校集团化校际文化价值黏合度不够。主要原因有：一是物理距离。与单一校区不同,集团化办学各学校间的物理距离是客观存在的。新校区在教育教学过程中遇到困惑时,难以第一时间得到集团领办学校的指导,教师间的教学研讨频率也因物理距离受到制约。二是集团内部自主管理权问题。集团内部管理的主体是学校，而人事、财政等方面的主导权更多的是归教育行政部门。如对集团内学校领导班子的选配，一度因为集团管理者话语权有限，无法自主选择。工作中可能存在意见分歧，导致合力不足。三是办学理念移植、校园文化融合不够到位。部分学校或幼儿园本身有较好的办学理念和校园文化，但因涉及价值认同等因素，被绑定于名校集团中，原有的理念文化并未完全与名校集团融合。

集团化办学机制面临挑战。名校集团化办学要遵循集团内部责任和权利统一的规律。实践中，名校集团化主要靠教育行政部门主导、依靠领办学校牵头实施，领办学校的管理者承担了巨大的责任和压力,在完成自身工作的同时,要付出更多精力来指导和帮扶,过去激励措施有限,一定程度上影响了其工作积极性。名校是在长期的积淀中孕育产生的,优势在于拥有一流的教师队伍和管理团队，在名校集团化过程中，为办好新校区，名校大量输出了管理人才和优秀师资, 在实现名校资源扩张的同时, 可能面临优质教育资源的稀释,造成集团本部发展困境，出现缺干部、缺名师的现状,当人员流动危及名校集团本部的办学质量时,就有可能动摇集团的根基。

集团化办学管理成本倍增。为满足“百姓家门口好学校”建设需求，新建校区、改扩建校区的“加法”一直在进行，名校集团内学校数量不断增加，管理上面临着多层级问题，如何有效统筹集团内工作、集团化办学如何规范等问题迎面而来。校际办学理念、管理方式、办学水平存在差异，教师和学生认知能力各异，导致名校集团的管理和运营成本、协调成本成倍增加，发展规模与发展质量难以平衡的老问题逐渐显现。

区域名校集团化工作的思考

高起点提升价值引领。所谓的名校具有先进办学理念、高效教学方法和一流管理方式，是一种优秀的校园文化和价值导向，能对名校集团化发展发挥导向、凝聚、激励和约束的作用。实践中要增强名校集团成员间的紧密性，关键在于名校基因的培植与传承。要以名校文化理念为引领，引导新校树立共同的价值追求,形成对名校历史与传统的认同感,明确自身在集团发展中的作用。名校集团也要真正聚焦学校未来发展和教师个人成长，尊重名校集团化建设中的每一位参与者，保障其合法的话语权，让全体师生均有发展空间和目标，不断提升参与者的获得感，形成名校集团化建设的共治共享合力。

高规格强化放权治理。为进一步提升名校集团化办学水平，需要加强名校集团现代化治理水平建设。一是要明晰管理体制。完善名校集团党组织领导下的理事长负责制。让党组织发挥“把方向、管大局、作决策”的作用，理事会负责集团的日常发展。实施理事长任期制，5年为一个任期，结束时对理事长进行考核评价。二是加大师资倾斜力度。在统一核定教师编制的基础上，对名校集团给予适当的编制倾斜，有新校区领办任务的名校集团，提前1年给予编制进行教师储备，充分发挥名校集团良好校园文化培育教师的功能。同时在名校集团内部开展教师交流，为教师职称评审搭建平台，为教师梯度培养夯实基础。三是提升名校集团管理权限。理事长全面负责集团的运行，具备一定的人事权，可以提名副校长人选，提出集团班子人选，统一调度集团内部教师。教育行政部门将部分财务权、人事权、干部聘用权、学生管理权等下放至名校集团，在教师招聘、职称评定、教师培训、评比先进等方面予以放权，全面激活名校集团的办学活力。

高投入创新完善保障。科学设置名校集团中紧密型校区数量，研究名校集团紧密型校区高效率运行模式，进一步提升名校集团的办学质量。名校集团的扩容要考虑两个问题：一是要充分考虑成员学校与名校集团发展理念的契合度，使集团组合更趋科学合理。二是要适度控制规模数量，一旦规模超大将导致管理粗放，无法最大限度发挥名校集团的辐射作用。应发挥名校集团的“孵化器”功能，一旦“新名校”成熟，“送一程”后就剥离名校集团母体，使名校集团始终保持合理的发展规模。同时，完善区域名校集团的经费投入机制。经费使用由名校集团理事会根据集团办学实际情况支配，每年年末进行绩效评估。教育行政部门在专项经费安排方面对名校集团化的设备配置、基建投入、人才引进等予以倾斜。

参考文献：

[1]俞晓东.新名校集团化:市域教育供给侧改革的“杭州实践”[J].人民教育，2017（1）.

[2]谢卿.后名校集团化时期区域教育高位均衡发展的初步探索——以杭州市拱墅区为例[J].上海教育科研, 2015（1）.

[3]周建仁.“纵向携带式”名校集团化办学体制创新——拱墅区教师进修学校附属学校的实践[J].教学月刊（中学版），2008（5）.

[4]王达.解构区域教育优质均衡发展策略[M].南京:江苏人民出版社,2020.

（作者：王达，单位：浙江省杭州市拱墅区教育研究院）（《中国民族教育》杂志2021年第2期）

作者：王达